文/王冬

有效的项目激励是地产企业长盛不衰的话题。今年初以来受多方政策影响，行业下行趋势较为明显，资金链收紧、库存积压，地产同行面临很大的压力和挑战。如何有效地激励项目团队战斗力、关注项目运营目标的达成依然是2014 年地产同行热议的话题。本文意图通过对行业关注的两种新型的项目激励模式进行介绍和分析，包括碧桂园成就共享计划和万科项目跟投制度，以期为同行提供有益的借鉴。

一、碧桂园“成就共享计划”

碧桂园在2012 年提出2013 年业绩翻番的战略目标，这对企业的管控能力和资金运营能力提出了更高的要求。为保障和推动战略目标的达成，碧桂园于2012 年末提出“成就共享计划”，该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，配合“快开、快售、快平、高利润”的项目开发策略，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

1. 奖金总额

奖金总额来源为净利润扣除自有资金按年折算后的金额后提取一定的比例，提取比例上区分集团主导拓展的项目和区域主导拓展的项目有所差异。

计算公式示意：成就共享奖金金额=（净利润– 自有资金按年折算后的金额×30%）×X%

成就共享计划的奖金计算方式简洁、导向明确，但体现了影响企业利润的项目拓展、净利润、资金成本等因素，使奖金金额与企业的利润有更高的一致性。一方面，集团鼓励区域主动拓展项目，提成比例高于集团主导拓展的项目。另一方面，需要考虑自有资金的成本（相当于年化成本为30%），减少自有资本使用，更多利用其它融资手段。

2. 考核机制

成就共享计划设置了获得奖励的两大限制条件，必须同时满足才可获得奖励：

（1）一年内实现集团自有资金投入全部回笼；

（2）项目累计回笼资金＞（自有资金投入+ 年化自有资金标准收益）。

其中，自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

在加强正向激励的同时，成就共享计划还设置了相关的处罚规定，充分体现“责权利对等”、“利益共享、风险共担”原则，例如：

a、无论何种原因在考核期内出现亏损， 亏损额的20% 由区域总及项目总经理承担；其中区域总占70%，项目总经理占30% ；当期从其所管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。

b、若一年内现金流不能回正， 则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。

c、考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。

综上可以看出，要获得成就共享计划的奖励有两大前提：一是现金流， 要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目运营质量，净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。

3. 分配与发放

达到奖励条件后，成就共享奖金金额每半年度按表1 所示方式分别以现金奖励及直接用于支付购股权方式进行分配。

在表1 所示的分配发放框架内， 对具体分配方式还做了以下规定：

a、区域总的分配比例由区域总自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总确定并报集团总裁办备案。

b、现金奖励派发上限：预售派发50% ；收楼派发30% ；结算派发20%。

c、区域总、项目总经理退休或因公司要求调任的，由集团财务资金中心按任职期间贡献核定奖励数额，报请主席、总裁确定；剩余奖金在继任者中重新分配。

d、方案评价

① 员工与股东共赢，有效激励， 成效卓著

碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润、置集团公司资金链安全于不顾的现象。成就共享计划极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，碧桂园2013年销售额较2012年增长了123%，2014 年实现1280亿的目标也是指日可待（表2）。

② 与项目运营机制及能力匹配

碧桂园在2012年提出2013年业绩翻番的战略目标，这对企业的管控能力和资金运营能力提出了更高的要求。因此，碧桂园在项目运营上强调高周转，2013年提出现金流快速平衡和产品快速去化的管控要求：1）现金流567 ：5个月开盘，6个月现金回笼，7个月达到现金平衡；2）销售789：一周去化70%，首期推出80% 货量，一个月去化90%。在此要求下，成就共享计划重点突出对利润、快速去化及自有资金占用的考核，推动项目的“快开、快售、快平”。

③ 与管控策略匹配

与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。区域总的分配比例下限为奖金总额的30%，上限为奖金总额的70%，奖金分配上明显向区域总

倾斜。在此范围内，区域总的分配比例由区域总自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总确定并报集团总裁办备案。这使得区域总对区域内的人员激励具有更大的自主权，为区域内的管理提供有效支撑。

④ 长短结合，持续共赢

在奖金的支付方式上，一般员工奖金额较小，全部采用现金支付的方式；而占奖金比例较高的区域总和项目总，其奖金支付则采用现金和购股权相结合的方式；对于现金奖励派发设定了上限：实现预售派发50% ；完成收楼派发30% ；完成结算派发20%。

这些设定有利于减轻公司现金流的压力，减少项目的短期投机行为，避免项目结算后出现新的利润损失而无法追责，同时也将高管层的利益与公司的长期发展相捆绑。

⑤需重视高激励下的经营、质量和法律风险

成就共享计划在对公司业绩产生巨大推动作用的同时，可能存在一定的风险：

● 财务风险：成就共享计划考核对自有资金的占用，鼓励了项目争取贷款等各种融资，一旦国家政策、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，就可能产生巨大的财务风险。

● 激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。

● 工程质量和法律风险：在加快项目进度的导向下，容易忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼低等情况；甚至是突破政府的一些预售门槛而带来法律风险。

三、万科项目跟投制度

作为房地产企业的持续领跑者，2014年初，万科基于自身战略，同时也是应对外部企业可能的收购、留住核心员工等因素，提出公司层面事业合伙人制度和项目层面的项目跟投制度。该项目跟投制度也是项目激励的其中一种方式，其原理在许多闽系地产企业内部其实已经心照不宣施行多年。相比之下，闽系房企的操作更简单、更直接，而万科做出了创新，并在万科强大的品牌号召力推动下，影响更加深远。

1. 奖金来源

万科项目跟投制度下的奖金即为员工按其跟投所占的“股权”比例分享到的项目结算利润。

2. 跟投方式

a、部分项目及人员强制跟投。项目跟投制度规定，除旧改及部分特殊项目，今后所有新项目均适用项目跟投机制。原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投。

b.、其它人员自愿跟投。除集团董事、监事、高级管理人员以外的其它员工可自愿参与投资。

c、需使用自有资金跟投，为项目所在一线跟投人员提供杠杆。员工跟投所需资金需使用个人资金。初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。同时设置额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%， 且遵循市场化运作原则。项目所在一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让此份额。

d、认投份额向一线倾斜。初始跟投划分为两部分，一部分只对项目所在一线员工，另一部分集团范围内认投。如深圳某项目，两者的比例为2：1。

e、提高退出门槛。跟投份额只能内部购买，不能转售，难以退出，对跟投员工的绑定效应明显。

3. 方案评价

与一般的项目激励方案相比，万科项目跟投最大的特点在于使用员工个人资金以及“类股权分红”的方式实现奖金的发放，其激励力度较大。

（1）跟投机制的优点

a、结果导向，过程操作简单。直接与项目的结算利润挂钩，指向明确，节省了设定目标利润、目标成本等考核指标讨价还价过程，操作相对简单。

b、锁定效应明显。一线队伍强制跟投，初始跟投使用员工自有资金，且不能转售退出，有利于提高团队的稳定性。

c、提高项目决策准确性。跟投制度下，一线管理层和项目负责人必须强制跟投，因此在拿地上也会更加谨慎，减少盲目拿地的可能性，有利于提高项目经营效益。由于事关合伙人切身利益，新项目的预期收益情况、资金回流情况、产品定位和风险控制也会得到更多的关注和考量。

d、全面激发主人翁精神。跟投制度下，合伙人和股东的利益一致，钻空子、只顾个人利益的做法将很难存在，全面激发员工的主人翁精神。如万科实行项目跟投后，一些公司白天去见业主、客户、合作伙伴，傍晚才回公司开会。这样能提高工作效率。部门之间的相互协调也增多了，以解决问题为乐；以前的项目会建很大很漂亮的临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在发现租旁边的农民房就可以了。

（2）跟投机制可能存在的问题

a、可能与集团整体、长远利益冲突。对集团具有战略意义、但可能影响利润的项目，需要考虑其它激

励措施。

b、区域间难以平衡。总体而言，北上广深的项目优势会多一些，三四城市的相对弱一些。万科内部已出现一二线城市项目跟投活跃、三四线员工不愿意跟投的情况。

c、项目周期长影响激励效果。项目之初员工就需要投入资金，但投资收益必须在项目结算后才能确定和发放，对一些开发周期较长的项目，风险上升，其激励效果有所减弱，也可能使员工的经济压力较大。

d、可能受限于自有资金量而影响激励力度。由于员工以自有资金跟投的份额享受分红，但员工自有资金量有限，且有跟投上限的控制，即便集团为员工提供资金杠杆，仍可能最终分红激励力度不足。

e、要求项目决策权下放、财务透明。股东化的员工由于投入了自有资金，对项目最终成果有更强烈的控制需要，对项目利润造成较大影响的环节，如项目拓展、项目定位等决策权有下放的需求。同时也需要及时公布项目的各项信息，特别是财务信息。及时、透明、权威的信息披露对提高激励性有重要意义。

四、标杆企业项目激励实践的启示

1. 因时而动，持续优化

诸如碧桂园、万科等标杆企业其激励措施被证明阶段性有效的同时，他们依然在不断探索和优化更适合于自身当下和未来发展的激励模式，而非一成不变。

2. 战略导向，管控匹配

可以明确的是，项目激励作为一种管理工具，必须服从企业的战略目标和项目开发策略，同时也需要相关的管理体系配套保证落地性。不同管控状况和策略的企业，项目激励机制须有针对性考量。

3. 共赢共济，有效驱动

项目激励奖金的最终来源均为项目利润，是对项目利润的共享。同时，项目激励也逐步倾向正负激励相结合。对于项目出现亏损等情况，项目的运营团队、特别是项目负责人需要分担相应的管理责任，影响其收入和荣誉。如碧桂园成就共享计划就要求如果项目出现亏损，区域总、项目总需要承担其中的20%。万科的项目跟投则更进一步，要求一线公司管理层和该项目管理人员用自有资金跟投，承担项目亏损的风险。

4. 合伙经营，模式创新

由基于利润的奖金式激励，向“合伙人”式的经营式激励转变。区别于过往常规项目激励多与利润挂钩，辅以工期、质量等其它项目运营指标的考核，标杆企业的最近一些管理实践，则更多倾向于从完整的经营角度考核项目。如碧桂园的成就共享计划，引入了自有资金成本、现金流平衡等考核要素，项目运营团队不仅需要考虑项目产出的利润，还需要考虑项目投入的资源成本。万科的项目跟投则以入股项目、享受投资分红的形式进行项目激励。这些实践都使项目激励制度越来越向项目层面的“合伙人”形式转变。

5. 长短结合，持续共赢

短期激励，及时兑现，提升团队战斗力；长期激励，绑定项目和优秀团队，持续共赢。如碧桂园的成就共享计划则通过每年结算利润的形式来进行过程发放。在发放形式上，也采取现金发放与股权发放相结合的方式，实现长短结合。对项目高级管理人员，一部分的奖金以现金形式发放，而另一部分奖金则以等值股票或购股权的形式发放，与企业的长期发展进行捆绑。