万科社区商业的探索与重构迭代

—— 董柳旭

引言

万科社区商业是国内社区商业探索与发展的先行者，杭州万科社区商业、北京万科社区商业、上海万科社区商业依据各自城市特征及市场环境，形成三种不同管理模式、经营模式、业务生态，本文以三个社区商业发展与迭代，总结社区商业的的定义社区商业及自有品牌发展过程中的常见问题与管理要素。

社区商业发展于欧美，欧美常见两种形式一种形式是传统的购物中心式，一种是具有一定特色的消费空间。新加坡“Neighborhood Center”邻里中心，是社区商业发展的典范，同事兼具商业消费及社会便民服务的特点，以居民生活服务为核心，业态及品牌偏向于生活、娱乐、餐饮。一般国内对社区商业的定义是生活服务性质的区域商业，以生活配套、娱乐休闲、儿童、餐饮为主要业态。

纵观万科社区商业发展历程，从2009年杭州良渚文化村的第一家自营村民食堂，到如今成熟产品线上海万科2049，杭州万科新街坊系列、宁波万科1902、北京万科V-link，万科社区商业不局限在商业形式，而是更强调“社区”的人与人关系、家庭的关系。

一、杭州万科新街坊

杭州万科社区商业以新街坊商业街为品牌代表，起源于良渚村民食堂，后期形成村民食堂、塞拉味甜品屋、童玩中心、会所四条自营业务线；同时持有标杆新街坊商业街落地：以良渚食街为代表的小镇配套商业街、以七贤郡新街坊为代表的儿童家庭娱乐主题商业街、以宸天地新街坊为代表的人文品质商业街。

新街坊是资源集合的生态圈，包含标准商业街、四菜一汤式配套底商，其商家整合模式是亮点：战略品牌合作模式 + 自营品牌（食堂、甜品屋、儿童娱乐）+ 适配额商家 + 品质商家。

基于现有生态圈，万科社区商业不断探索商家业态、不断深化商家合作，如杭宸书店是创意咖啡、人文书店、售楼中心的创新合作，使得新街坊商业街成为周边商圈的人文高地。星巴 克两家社区店、全家杭州首家社区店也入驻新街坊，万科新街坊与商家共同探索与转型。 此外，还有创业社店、志愿者团队赋予杭州万科新街坊更多元的社区文化。

其演变模式为在团队执行力强、核心成员专业度高基础上，先落地项目，然后形成标准化的产品体系，再逐步梳理公司架构的发展路径，保持自营业务与商业街的相对独立、职能共享。这种模式的风险点在于团队能力不足则无法支撑项目落地以及后续快速发展。

该业务模式的核心在于标杆商业项目持有以及商家资源多元化：战略合作生活配套类商家、品牌商家不断迭代、国际品牌合作。经营上有三大重点，品牌标准、服务满意度、符合市场的投资回报要求。

二、上海万科 2049

上海万科社区商业，依据上海优越的商业消费环境，定位为轻资产运营服务商，不持有物业且不负责住宅底商（营销团队消化底商难度小），是标准的区域购物中心运营管理模式。上海 2049 品牌隶属于万科印力上海城市公司，总部有研策、招商、运营、市场推广、工程物业职能，各项目公司具备运营、招商、工程、企划职能，员工具备专业的商业背景。上海万科 2049 专业度及商业标准化最高。

三、北京万科 V盟

北京万科社区商业主要经历两次迭代，起源于第五食堂，形成 V-link1.0版，后迭代至 V-link2.0、V 盟。其经营逻辑分为资产管理和服务生态圈两条线。

从资产管理的角度，北京社商公司首先对商业资产进行盘点，判断社商持有、即售、社区配套服务（针对物业及政府配套用房）。然后通过两种途径实现资产价值的提升：一是整体获取商铺资产，通过预存资产升值享受北京一线城市的市场红利，二是通过商业街的良好经营获得资产持有期的稳定回报率。

北京万科社区商业起源自营第五食堂，管理品质是重点，后期不再扩张，转型为 V-link 品牌系列。V-link1.0是 以 各 线 条 为 标 准 形 成 V-sport、V-learn、V-service、V-food、V-coffee、V-camp 等产品或服务，以儿童教育、社区服务、餐饮或咖啡为主，强调社区邻里间生活联系。业务模式上，建立业务线的选址、物业条件标准，在定位及设计阶段就会介入，并确认选址与物业标准，带来销售溢价的同时发展新业务。

V-link2.0 从业务性质、服务对象、操作模式及初心的角度进行业务重构与迭代。首先是资产等级划分精细化，并匹配适当的业务服务；其次服务客群细分出儿童、老人、全职母亲等。V–link2.0 在业务层面上分为配套类、独立经营、商业街三种模式。配套类以V-service 为主，通过与政府或物业的谈判，以轻资产方式获取商铺，和生活服务类商家或 APP, 搭建交流、互助、创业、生活服务的共享平台。独立经营以万科学习中心 V-learn、V-fun 为主，学习中心、假日营地、生活艺术或运动活动、以对外演出为初始定位的儿童剧场。

2017 年北京万科社区商业进一步迭代至 V 盟，强化其服务的概念，形成首个城市级的“美好生活生态圈”，基于原有产品线，以线上客户服务平台为载体，实现多方位价值服务体系提升。

北京万科社区商业在迭代中，明确的组织定位、适配城市特点的发展模式、客服与资产的深入分析、不断升级的服务目标，使得北京万科社区商业超越了物理空间形成 V盟生态服务圈，业务发展快速、平稳、明确。

四、自营业务或品牌的发展与管理关键

当下地产自营品牌是多元化，商业地产是万达百货、万达影院，住宅开发商常见有住宅会所、食堂、咖啡屋、健身，也有影院、小剧场、学习培训类。在发展之前，有如下几个关键。

1. 定位先行：

定位先行的含义是在自营业务和自有品牌发展前，有明确定位，包含业态、服务对象、核心价值，定位需要阶段性调整，而不能高频次的调整或摇摆不定。定位分类一般有三种：配套服务型、市场化经营型、品牌打造型。

1） 配套服务型：

以住宅配套服务或者写字楼配套服务提升而带来销售或租赁溢价为核心价值和目标，服务与品质为核心指标，匹配服务范围内生活习惯与消费需求，其服务对象一般为住宅业主或写字楼办公人员。其业态一般为食堂、会所、健身房、甜品店等，具有管理精细、业务操作与产品品质标准双高的特点。这里容易产生一个误区，产品品质高标准不等于高端产品，而是产品定位范围内的高产品标准。

2） 市场化经营型：

以市场化收益为核心目标，有明确的业务指标和收益指标。业务一般对外拓展，且具备市场化条件：专业的业务经营及管理团队先行，兼具内部经营、外部拓展的功能，项目落地区位优质。

3） 品牌打造型：

在集团品牌推广的背景下，业务品牌先行。统一品牌推广介绍、形象、设计，特点鲜明，在业务起步阶段尚未形成一定规模，这种模式有助于品牌形象的梳理。

2. 遵循各业态行业管理标准与市场发展规律

地产商在发展自营业务或自营品牌时容易忽略各行业特性的问题。最典型的业态是剧场，剧场针对特定的艺术圈层，初期需要积累资源、甚至合作经营，无法一蹴而就达到市场化盈利。其业务架构、品牌推广与渠道合作一般需要独立设置。

3. 其他：

以集约成本资源为目的的管理资源集约与创新业务模式探索自营品牌的管理特点是各自业务独立，需给予各业务线条足够的业务灵活性和自主性，同时保持职能线条统一管理，品牌统筹，可以采取特定业态给予特定的品牌推广岗位的方式。创新业务模式，是基于自营业务本身所在行业的新发展趋势、线上线下、跨界合作等。

五、结语

社商操盘的角度，很多背后问题点存在于：1. 地产短平快的思维与商业长期经营思维的矛盾导致项目持有与即售定位摇摆不定；2. 项目定位远高于辐射区域的商业现状与消费水平；地产开发与商业运营的协同不一致，包括前期商业设计（动线、商铺规格、工程条件、视觉导视），工程施工节点；3. 运营阶段只顾短平快的出租率，忽略品质与长期稳定经营。

核心点在于人和团队：思维的转变、遵循市场与行业规律、团队的专业度与标准化的逐步建立。社区商业业务运作要遵循商业及各分支业务的市场规律、熟知且洞察消费需求，并且不断更新迭代。顶层管理要懂得集约资源，找对不同节点的管理重点，品牌还是服务还是市场化经营，需要顶层决策笃定。抓住顶层管理重点与推进关键节点，业务上便可放权，激励核心员工及一线员工的自我要求与追求，继续充分的“社区”业务重构、与时俱进的发展、创新。