2018年伊始，行业集中度的快速提升超乎预料，1-2月TOP10销售占比达到惊人的53.73%（2017年占比24.35%）。市场面临下行压力，马太效应愈发凸显，在运营能力趋同平齐的情况下，客户争夺战势必日趋白热化。以客户为中心，通过构建多部门、多专业、全过程的大客户关系管理体系，房企能够深入了解客户需求，有针对性的改善客户服务质量、提升客户忠诚度，满足不断增长的客户期望。
在快速规模化的背景下，除了关注投融资及运营等核心效能因素外，以产品与服务为核心的品质竞争力同样重要。构建行之有效的房地产客户关系关系管理体系，提升“客户忠诚度”，将在房企区域深耕战略比拼中占据核心地位，并且有助于存量时代房企在长租公寓、物管等新业务布局中快速突围。
赛普在与标杆企业的合作中提炼出房地产客户关系管理做法的4个重要转变。
就传统地产开发思维而言，客服通常在开发价值链的后端、临近交付前才逐步介入项目工作，此时项目的主体建设包括园林景观近乎完成，事实上客户满意度分项指标已不可逆转，此时的客户管理形同虚设。企业在搭建客户关系管理体系过程中，一个常见短板是看重内部专业管理能力的优化，而缺乏以客户的真正需求为目标导向的体系优化。同时与开发链条割裂，局限于后端的“救火队员”角色也是客户关系能力提升的另一难题。
从标杆实践总结来看，以企业的发展规模与客户关系管理体系管理成熟度为基准，可将客户关系管理分为基础服务、风险控制、价值提升三个渐进阶段，不同阶段的管理目标与关键业务侧重不同。
事实上，行业内绝大多数企业目前仍处在第一阶段。未来房地产客户关系管理体系将迈向全新的“大客户关系”概念，区别于传统客服部门的单一定位，通过多部门、多专业的全过程参与，将客户视角与内部管理视角结合，将客户关系管理的概念渗透至开发全价值链，全面提升客户关系管理水平，创造客户价值。
在行业深入分析研究的基础上，赛普提出“125”客户关系管理提升规划方法，以各阶段客户满意度提升为1条主线，以开发和客户2个视角看管理、按5个步骤开展，全面规划客户管理提升方案。本文将结合某标杆房企客户关系管理体系构建的实践案例，以问题识别-问题分析-方案规划-落地实施为路径，展示标杆房企如何做好大客户关系管理。
客户满意度是公司客户关系管理的主要绩效评价指标，企业应立足于满意度调研结果，从问题出发，寻找在客户关系管理上的不足之处。
行业中的客户满意度调研通常采用5分对称量表进行评价，回答5分或4分的被访者占有效样本的百分比即为满意度。为确保调研的准确性，客户目标样本按签约、交付以及交付后1-2年等节点划分为“准（签约至交付）、磨（交付不足一年）、稳（交付1-2年）、老（交付超过2年）”四个阶段，并根据需要可做进一步细分。在具体的指标设置上，涉及产品维度如房屋设计、房屋质量、区内规划和设施等，服务维度如销售服务、签约后沟通服务、投诉服务、交付服务等，此外还涵括一些综合类指标，如物有所值感等。
借助GDR问题筛选模型（找差距、找差异、控风险），筛选核心问题，精准把握客户满意度提升突破口。此外，亦可采用鱼骨图、 “客户关注度-客户满意度”矩阵等工具，进一步助力企业进行专业维度的问题分析与重点聚焦。
例如，H房企区域公司将客户满意度提升作为未来一定时间内的重点工作之一，在满意度调研结果的基础上，通过四位一体+重大风险控制模型，精准把握客户满意度提升突破口，最终明晰6个重点方向，即房屋质量、签约后服务、交付服务、维修管理、投诉管理和园区规划及配套。在此基础上，根据数据分析与经验总结不难判断，交付不满意表现在房屋质量、公区配套、销售承诺等方面而并非交付服务本身，因此交付管理暂不作为提升重点。
明晰客关能力重点提升方向后，企业可从开发视角、客户视角出发，结合专业分析，界定专业问题。开发视角通常采用内部调研方式，通过收集多专业、多项目反馈意见，寻找内部管理短板；客户视角可借助业主调研等方式总结外部关注点，与内部管理短板在专业分析层次上相互印证。
前述H房企某区域公司在明晰客关能力重点提升方向后，通过内部调研、业主访谈、标杆研究等方式，得出具体维度中内部管理中存在的不足。
在规划方案设计过程中，影响成败的关键因素在于，从公司管理层面强调“大客户体系”的重要性，明确体系提升需多专业、全过程参与，自上而下赋能，避免客服部门孤军奋战。
H房企在经过多轮问题分析论证后，将问题总结为职能、权责/边界、架构及配置、横向界面、客关专业提升、相关专业协同以及客关介入7大类别，通过两项匹配、三大保障的体系性优化举措，确保“大客户关系”概念渗透，达成提升客户满意度的目的。结合7大类问题，赛普建议企业从组织、业务流程以及人力资源三个维度切入，规划大客户关系管理体系构建方案。
组织管理层面首先需要明确，客户关系管理体系应承接并适配公司战略，体现为组织管理的“4定”，即定职能、定架构、定边界、定权责。以定职能为例，处于基础服务向风险控制阶段过渡的企业，职能在做好基础服务的同时，逐渐强化客户维度的风险管理。
事实上，目前绝大多数企业在客户关系业务流程设计上缺乏对客户需求的关注，因此企业需要引入客户视角，梳理全专业、全过程中的客服业务关键点、关键路径，以客户视角重塑客户流程。此外，客服部门应该在开发价值链上实现前端介入。
梳理开发全价值链过程时，各专业条线应从客服角度关注挖掘管理要点，形成全周期客户关系管理节点图。在实际落地实施时，节点图中相关节点的开展时机、目的/控制点、主责部门、支持的流程文件、工作模版表单、输出成果以及成果报备/审批方式通过一张表的形式清晰展现。
同时，为解决企业当前发展阶段的关键客服业务流程痛点，应深入探究痛点产生原因，有针对性地进行流程优化改造。以风险控制为例，可参考风险控制18步法，要求客服从项目启动即作为监督者的角色介入项目，并固化过程中每个步骤的工作标准及工作要求，逐渐实现客服由后端向前端的转变。
过往由于企业对客户关系管理体系重视程度偏低，客服部门往往无法吸引到最优质的人才，业务能力客观上因此受限。客户战略作为未来房企必备的核心战略之一，其相关人力资源的管理同样需要重视。可从岗位胜任力模型以及配置标准建立切入，培育核心人员能力，逐步建立完善的人才梯队。
vv以配置标准为例，可以通过精细化测算（考虑各项目阶段户数、项目类型）、精准化分析（区分岗位、物业地产编制）、精益化对标（标杆企业“岗位配置”、“人均效能”双指标对比），建立项目客服人员滚动配置模型。如某标杆企业实践案例：
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通常可以从3个方面建立协同落地机制，实现大客户关系管理体系又快又好地落地。
① 建立协同推进机制，成立多部门参与的工作推进小组；
② 基于PDCA循环，加强过程监控、执行纠偏及效果评估；
③ 以终为始，关联客户满意度与绩效激励，倒逼过程推进。
大客户关系管理体系虽然并非房企致胜的决定性因素，但在聚焦前端投融资有效性以及中端运营提效的趋同背景下，全面高水平的客户关系管理体系无疑是企业综合竞争力面临提升瓶颈时的价值突破点之一。