文/周建波 汪真真
战略决定结构。不同的战略决定了不同的业务活动，从而影响组织结构与组织运行机制。战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，相应的组织结构与组织运行机制也需要匹配进行调整。
在房地产行业内，各家标杆企业的组织发展趋势与相应的行动策略均体现出战略对组织发展的需求，反映出组织支撑战略的逻辑。在本文中，我们就详细梳理匹配战略的三大行业组织趋势，并同时提出组织效能提升的关键行动策略。
一、匹配战略的三大组织趋势
1. 匹配“扩张战略”：定位转变与层级下移
不同的企业基于战略发展与业务特点选择适配的层级定位，房企总部与一线应各有侧重，当前行业整体呈现出总部做精、区域做强和城市做实的定位转变趋势（如图1）。
图1标杆房企的管控层级与定位设置
X企自2018年跨越千亿后，为匹配战略发展，管控模式逐步由运营管控型向战略管控型升级，总部的核心定位由“领队”转型为“教练”或“裁判”，明确总部平台支撑、区域主营、职能主建和项目主战的各层级组织定位。
部分企业在战略上明确深耕一二线优势城市，逐步向商业地产、产业地产等布局平移，典型代表为某千亿L企。这种战略定位由于城市和项目布局相对集中，通常总部仍具备“领队”角色，区域定位为利润中心，负责周边城市项目的管理操作，管理架构相对扁平。
行业龙头B企等在规模扩张期间制定“农村包围城市”的战略定位，发展模式与布局为全国布局的无差别覆盖，即优势区域内一二三四线城市均有资源布局。这种战略定位下，各家房企的项目数量多，覆盖面广，区域裂变扩张支撑业务发展的趋势明显。并逐步强化区域的管理定位，以服务支持城市公司发展，城市公司为利润中心，对项目经营结果直接负责。
2. 匹配“效能战略”：组织架构“精简整合”
解读各家房企的战略就不难发现，很多标杆企业均在战略中提出了效能提升的战略目标，在组织层面为有效支撑效能提升，标杆房企纷纷采取区域整合与职能整合等行动，提升协同效率并强化能力。
在区域整合方面，2019年以来多家房企推动区域平台整合，强化区域资源配置，强调以区域整合实现区域能力补强（如图2）。
图2标杆房企组织架构精简整合（示例）
在职能整合方面，TOP级房企W企2019年持续进行组织变革，集团总部合并为三大中心，其中事业发展中心定位为作战单元，管理中心定位为后勤单元，支持中心定位为保障单元。总部淡化部门概念，取消管理职级，所有员工均为合伙人，从部门协同升级为员工点对点直接协同，提高业务效率。
千亿X企提出5人以下不成立部门，法务风控3人以下不成立部门，以小组形式直接向城市总汇报，并基于分类分级情况设置城市公司部门数量上限，鼓励职能根据相关性进行整合。
3. 匹配“能力战略”：组织机制自驱赋能
除发展扩张与效能提升的战略要求外，很多企业也提出了能力提升的战略要求，不断强化一线的自驱力，“规模向上，责权向下”，让听得见炮声的人来做决策。
某TOP10房企H企根据下属大区的组织能力和产品类型进行差异化授权，驱动一线自发成长。近年发展迅速的千亿级黑马房企F企向下授权的“二八原则”，管头管尾、不从头管到尾，充分激发一线活力（如图3）。
图3千亿黑马F企授权“二八原则”示意图
可以看出，不论是哪种战略导向，各家房企在组织上都总体追求更高的效率、更强的协同和更高的效能。
二、组织效能提升的行动策略
针对上述行业组织变革的整体趋势，房企可以从组织适配、人才支撑与机制盘活三个层面来形成应对策略，即“组织效能提升=组织适配x人才支撑x机制盘活”，以提高内部组织效能，支撑企业整体发展战略落地。
1. 组织适配：层级精简、组织整合、差异管控
从房企的组织变革实践来看，业内目前有组织层级精简、组织架构整合与组织差异化管控三种较为主流的变革策略。
一是层级精简，设置门槛、一肩两责。
部分全国化布局的房企，在城市深耕到一定阶段后不会无限向下发展组织层级，在组织层级向下裂变时要明确设置下一层级架构设立的门槛要求，“能2级不3级、能3级不4级”，精简组织层级设置。同时，区域本地中心城市一体化，本部区域与城市精英团队设置为“两块牌子、一套班子”，精简本地组织架构。
某千亿房企在2019至2020年的组织变革中，围绕“精总部、强区域”的组织战略，在组织层级设计上明确了以下门槛：军、师、团级区域允许设立城市公司，营级区域在内部架构上设立为城市公司；城市公司的设立需满足项目数量和在建面积的条件，仅城市公司下可设项目部，若为项目公司则直接操盘，精简层级。
二是组织整合，化繁为简、资源整合。
除精简组织层级外，每个层级的组织架构也应该化繁为简，避免因组织内中心和部门无限细分而导致职能间不断形成部门墙、协作力不足。
在部门精简整合上，一方面围绕“资财人”与“运产销”的整合大趋势，强调相关性整合，确保职能在中心内形成管理闭环；另一方面基于公司发展理念与业务特点，强调针对性整合（如图4）。
图4部门精简强调相关性与针对性整合
此外，对于全国化布局的房企来说，在区域公司精简整合的同时避免总部管理幅度过大，也是组织效能提升的重要策略。
区域整合一般需要充分结合属地化、可持续发展、均衡型、人员适配和平等过渡等原则开展。属地化指基于当前区域布局，以核心省份或城市为主、兼顾半径进行属地化，属同一经济圈的城市可纳入同一区域的管理范围。可持续发展要求区域整合应提前考虑未来城市重点拓展的方向和数量。
三是差异管控，分类分级、差异治理。
各区域公司或城市公司因资源分布、经营特点、团队成熟度和进入年限等问题，往往在规模量级和管理成熟度上存在一定的差异，如果总部仍采取管理“一刀切”的模式，会让大区域束手束脚、小区域无所适从。因此，很多标杆房企均对内部的区域或城市公司做差异化管控，分类分级，充分激活区域能动性。
在区域分级的标准上，标杆房企主要采用集体评议决策和综合打分评估两种方式对区域或城市评级；在区域分级后，对区域或城市公司的组织管控方式、薪酬与激励、组织发展以及运营管理等方面设置差异化管理标准，高量级区域能够拥有更多的自主权限。
2. 人才支撑：挑选最优秀人才，强化人才能力
杨三角理论指出“企业持续成功=战略×组织能力”，其中组织能力指员工思维（愿不愿意）、员工能力（会不会）和员工治理（允不允许），由此足见人才对支撑组织长远发展的意义。
第一，挑选最优秀的人才。
在精英人才的维度要关注两件事：一是企业应该留住什么样的人，二是企业应该为不同组织层级配置什么样的人才。
首先，在人才挑选上，应基于人岗匹配的基本原则留住并褒奖优秀人才。一是坚持因事设岗、追求人员精简；二是推行背对背双选机制，为优秀人才提供公开公平的竞争平台，建立能上能下的轮动机制；三是通过岗位的跨专业、跨区域轮选机制，打造复合型人才；四是内部灵活用工，简单重复的基础工作可选择外包共享模式，从而降低用人成本，提升管理效能。
其次，在标杆行业“精总部”的组织变化趋势下，对于什么样的人应该留在总部，不同的企业在实践过程中给出了相似的答案。行业龙头B企在2019年提出，总部为实现精干高效，应坚持最优秀、最少人和最高薪三大原则。符合“三最”原则的人拥有熟练的一线实战经验，同时具备优秀的管理素质，有意愿和动力推动公司改革发展。
最后，在人才优化过程中也要重点关注业务单元管理岗位与普通员工的比例，避免出现头重脚轻的现象。一般来说，每个组织层级均要控制官兵比例，高能级人才占比不宜过高，避免头部过沉。同时也要关注外部人才引进比例，为核心团队注入更多活力与新思维、新的工具方法。
第二，强化人才的能力。
能力提升的前提是识别员工需要什么能力。公司能力的载体是个人能力，基于公司能力要求分解员工能力要求。员工能力通常由领导力、专业能力与职业素质三个维度组成，通过搭建员工胜任力模型，可以识别员工能力要求，并通过人才测评甄别人岗匹配度。
同时，员工能力建设也需要聚焦关键，优先提升核心岗位人才，以关键人才牵引公司战略目标实现。一般来讲，百亿企业关注城市总及管理团队能力，千亿企业不仅关注城市总，也要关注事业部总和项目总能力建设。图5展示了某千亿标杆房企“项目总经理及后备人才培养”体系的搭建过程。
图5某千亿房企项目总经理及后备人才培养体系（示例）
3. 机制盘活：权责匹配、标准化协同、风控前置与良性激励
组织运行机制包括责权机制、协同机制、风控机制和激励机制等，通过简洁、高效的机制穿透经营过程，实现组织价值增值，支撑战略目标实现。
在责权机制上，要注重责权匹配，持续深化区域授权既是行业发展大势，也是组织自驱的基本抓手（如图6）。
图6区域差异化授权规划
在协同机制上，既要注重经营目标在经营过程中的贯通作用，聚焦核心经营指标，也要注重经营过程中各项工作任务的协同闭环。可以将企业运行的业务流程节点化、标准化、明晰化，形成业务流程地铁图（如图7）。
图7业务流程地铁图
在经营风险管控上，不能过度依赖事后审计“填坑”，而应提升一线的自我风险预控能力。千亿黑马F企在风险预控上，形成了经营体系风险地图，围绕投、融、结、分经营兑现，实现闭合风险地图，有效提升一线的风险预控能力（如图8）。
图8经营体系风险地图
良性的激励机制对战略目标达成具有强大的牵引力。然而部分房企在激励运行过程中出现专项激励承担“救火任务”的情况，导致专项激励＞经营结果激励，激励的牵引力被削弱。因此在激励牵引机制设置上，应以经营目标为核心，横向平衡专项激励与经营结果考核激励关系，确保经营激励性大于专项激励性，保证目标一致，实现力出一孔。
结 语
企业战略是企业组织与机制设计和调整的核心驱动因素，同时指导组织行为。匹配不同的发展战略，标杆企业在组织层面大展身手，整体呈现出战略向组织要效率、要效能的趋势。围绕效能提升，房地产企业可以通过“组织适配×人才支撑×机制盘活”等3个方面的9类策略开展组织变革实践，高效支撑战略落地。