文/赛普地产研究院
提要：
企业不能盲目对标追求高效能，在业务保持有质量增长的基础上，合理地逐步提升组织效能才更能体现管理的价值。
随着房地产行业的精益化管理趋势，组织效能被更多的企业接受并重视，也逐步成为评价业务主体组织能力的核心指标之一。组织效能是客观反映组织管理投入与经营业绩产出比例的管理指标，人效指标即每名员工的经营产出，如人均销售金额、人均在建面积等；元效指标即每元管理费的经营产出，如元均效能。
赛普从2015年开始，连续6年跟踪TOP100上市房企组织效能（2021年覆盖63家企业），旨在通过组织效能的变化趋势为企业提供管理优化的输入与参考。
企业人均销售金额还与企业规模呈正相关，梯队优势突出。如图1所示。
图1 2015-2020年全口径人均销售金额趋势
单就2020年来看，TOP10人均销售金额相较下一个规模梯队而言，级差显著加大，侧面反映出人均销售金额的规模效应，随着头部企业的集中化趋势，显现出更高的增长速率。如表1。
表1 2020年人均销售金额TOP10
其中，三类企业人均销售金额领先优势明显：
一是品质型企业。这类企业聚焦能级较高的核心城市，重视产品力提升，销售价格有优势。
二是深耕型企业。这类企业布局相对集中，通常为区域“1+N”布局，管理半径上有优势。
三是头部企业。这类企业往往全国化布局、规模领先，组织管理更为动态灵活，管理体系有优势。多元业务短期内会有一定人效损耗。
人均在建面积能够直观反映企业当下时间节点的人效水平。如图2。
图2 全口径人均在建面积趋势
从数据可以看到，不同于2019年各梯队间人均在建面积级差的均等化（梯队间相差17%-19%），2020年房企人均在建面积的TOP10梯队优势明显增强，人均在建面积达8196㎡/人，高出TOP10-30梯队30%以上，呈现出明显的头部规模优势。
而与此同时，TOP10以外的其他规模梯队之间的人均在建面积差距在缩小（5%-10%）。如表2。
表2 2020年人均在建面积TOP10
该指标梯队规模优势突出，TOP10人均在建面积大幅提升，显著高于其他梯队，主要由于两方面原因：第一，由于集中供地、“三道红线”等政策的调控，头部企业资源集聚效应更为明显；第二，头部企业多涉足城市综合运营，如产业、文旅等，单项目在建体量较大且周期较长。
除TOP10房企外，其他各梯队元效指标的规模化效益并不明显，如图3。
图3 元均效能趋势
主要由于各梯队房企的经营特点差异较大，利润的影响因素比销售规模更为复杂，但与人均销售金额指标类似，央企国企、品质型企业和深耕型企业元效指标相对具有优势。如表3。
表3 2020年元均效能TOP10
在开篇我们提到，组织效能已经逐步成为评价业务主体组织能力的核心指标之一。
调控新常态下，房地产各参与主体都在面对或即将迎来新政策的约束与限制，这是当前行业不断面临的新挑战。如图4。
图4 近期各类新政策相关规定
钱、地、人是房地产行业发展的核心资源，然而当前金融机构提高金融杠杆准入门槛，减少资金流入房地产行业；地方政府集中供地，增强了土地交易透明度，这提高了企业获取钱和地的门槛。此时，在人和组织（由人组成）上发力，显得尤为重要。
受限于政策调控带来的业务增长压力，向管理要效益的趋势已经被行业认可，房企对组织效能的重视程度将会进一步提升。
提升组织效能并非简单进行组织优化与调整，而是系统性的组织管理升级，赛普认为房企组织管理升级4大聚焦必不可少——聚焦战略发展、聚焦能力提升、聚焦透明对齐、聚焦整合提效。
第一，聚焦战略发展，打造有聚合力的矢量组织。
在发展上，落实经营责任，坚持深耕，坚决落实区域/城市（一线）经营责任。聚焦深耕是标杆企业组织高效能的基础，如万科23个城市销售金额排名第一，保利16个城市销售金额排名第一，融创12个城市销售金额排名第一，中海11个城市销售金额超过百亿元。
在业务上，落实协同责任，多元业务逐步落实到区域/城市（一线）进行深度发展，考虑各级组织的业务协同发展要求。
在管理上，落实执行落地责任，组织管理升级应推动并支持区域/城市（一线）自上而下进行战略思考，全面开展战略解码。
通过战略解码把战略规划逐步分解，将战略目标与经营成果相挂钩，落实到每一个部门和个人，形成目标明确、路径清晰、达成共识、统一行动、高效执行、提升绩效的管理闭环。仅2021年，赛普已经协助融创、保利、招商蛇口、世茂、金地、阳光城、融信等多家标杆房企多层级完成了战略解码工作。
第二，聚焦能力提升，打造有竞争力的卓越组织。
一方面做好组织能力评价。基于战略解码逻辑定义业务单元成功模型，明确能力要求；按照城市公司的经营业绩和管理能力，对城市公司进行分类分级管理并建立能力评价机制，针对能力情况“拉长板”与“补短板”并行。
另一方面关注组织能力与个人能力（关键人）有效衔接。对关键人员如项目总、城市总等，结合胜任力模型进行综合评价。
第三，聚焦透明对齐，打造有协同力的协同组织。
在2020年12月底万科目标与行动大会上，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置了2021年的工作任务。同时，大会的流程也有显著变化，所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果(Key Results)是什么？旭辉总裁林峰在2021年新年致辞中提到：“2020，我们管理优化，创新提效。……我们在集团总部全面推行OKR（Objectives and Key Results, 目标与关键成果法），以提升伙伴们工作的自主性与成就感。”除了万科和旭辉以外，还有一些房企也在尝试。
OKR实施路径，具体而言，一是聚焦重点，制定目标。熟练掌握OKR制定规则，每周期制定不多于3个可激发团队共鸣的O，制定3-5个可量化的KR。二是OKR解码，行动制定。在达成共识的基础上进行OKR解码，制定行动计划，责任到人。三是横纵对齐，目标纠偏。对制定出来的OKR进行沟通与纠偏，同时保证整个企业的OKR是对齐的。四是全面协同，高频反馈。需要做到持续的跟踪和反馈，这一步的主要动作是通过定期的会议进行沟通。五是打分评估，成功复盘。OKR的复盘和改善，通常在此时通过评分量化效果，及时发现问题，提供反馈。
第四，聚焦整合提效，打造有自驱力的极简组织。
极简组织具备3大特点，一是精简整合（极少的事），二是人员精干（极简的岗位），三是机制灵活（极高的效率）。标杆企业围绕整合提效的组织变革已经成为常态。如表4所示。
表4 标杆房企组织变革相关动作
精简整合，在于赋能做实一线城市公司，做实项目管理单元，即从项目部向片区/事业部升级；人员精干，在于适配组织升级提高人才能力，关注高能级复合型人才的更迭补充，从“人岗匹配”升级为“事人匹配”；机制灵活，在于经营激励目标一致，逐步由规模导向转变为利润导向，向一线倾斜，专项激励聚焦战略要求、坚持经营导向。
组织效能受发展模式、管理思路等多种主观因素影响，因此并不建议企业盲目对标追求高效能指标。对企业而言，在业务保持有质量增长的基础上，合理地逐步提升组织效能才更能体现管理的价值。建议企业从数据对比中发现问题、找到差距，通过持续地管理优化提升，实现企业有质量发展。
为统一口径：①净利润口径为归属股东净利润（未剔除少量非地产业务）；②本文地产开发系统人数来源于赛普专业调研以及上市公司2020年年报披露，已尽可能剔除自销团队与非地产开发人员（如商业、物业等）；③企业人员变动频繁，文内数据最终解释权归赛普所有。