——综合型地产企业管控设计思路探讨

文：王成昆

管理大师钱德勒在1962 年问世的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身发展，并演绎出了美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象，由此得出了著名的钱德勒命题——结构跟随战略（即战略决定结构）。毫无疑问，钱德勒命题无论在管理理论还是实践中，均具有重要的指导意义。本文意在结合管理咨询实践，对这一结论提出一些深化的看法和观点，以资业内人士借鉴。

我们认为，战略在决定组织管控及结构方面并不是直接对应的，在实践中也很难找出简单直接的方式来实现这个意图。真正决定组织管控安排和结构设计的，实际是基于战略要求的业务组合和协同发展模式（也就是通常所说的业务价值链、业务流程）。比如，针对目前业内常见的多业务形态、多元化发展的综合型地产企业，如何有序、有效地对所辖各相关业务板块进行管控并进行组织结构及职能的设计，保障战略的实现， 即是当前的一个重要课题。

战略决定流程

对宏观环境、微观竞争环境及内部资源与能力进行评估和分析后，企业需要规划总体发展战略、业务范围和实现路径。在这一过程中，除了战略方向的牵引性之外，合理、清晰地界定业务范围（或称为“业务地图”）是关键。

“业务地图”是笔者的自定概念，主要指一家企业的业务选择、组合及匹配的业务策略。通常来说，企业设立或调整发展方向时，均需要根据企业对外部环境的战略分析与理解，结合企业自身的资源及能力情况，选定企业的生意模式（商业模式），并选择“企业有意愿并能够向市场提供的产品和服务”。

笔者认为，从战略规划及实现来看，最终需要通过“企业有意愿并能够向市场提供的产品和服务”这一关键媒介来完成。这一过程中，选择什么样的业务地图就意味着选择了基本确定的盈利模式和发展思路（由于特定行业固有的发展规律）。换言之，企业所聚焦的业务范围，实际就确定了其未来业务发展的主要流程。不同的业务地图及范围实际也就确定了企业应当承担的管理角色，传递到组织层面亦确立了其应当具备的核心职能及组织特点。

A 公司案例：某企业集团（简称A 公司）旗下拥有土地开发与整理、住宅及公寓、商业购物中心、商务写字楼、物业管理与服务、金融投资、旅游文化等业务板块。由于历史发展及管理资源、能力等方面的原因， A 公司在战略规划时将地产开发、住宅、商业、金融定为集团的主营业务，明确了“以地产开发为主业，住宅销售、商业运营为两翼，金融投资为协同”的业务组合，在业务策略上充分重视地产开发、住宅销售与商业运营，在这些方面也投入了大量的资源。我们可以根据A 公司战略及其确定的盈利模式和发展目标对核心价值环节进行识别，这样就大致规划出A 公司的业务地图。

结合A 公司的业务地图，我们可以发现其业务发展的内在逻辑，并着重分析其在核心业务环节的盈利点（匹配战略盈利模式）及管理的角色定位。譬如A 公司在土地开发环节的核心价值点是土地规划、土地融资引资、土地拆迁控制、出让以获取收益四个主要环节。那么，根据业务风险及价值大小评估，未来在组织管控及组织职能、部门设置时就需要重点关注这些业务价值点有无合理的制度设计及安排，否则容易导致战略诉求无法传递或传递缺陷。

流程决定结构

流程决定结构只是个宽泛的说法，实践中往往包含两层含义： 一是战略业务（流程）决定组织使命，二是组织使命决定管控及组织设计。

1. 战略业务（流程）决定组织使命

依据确定的战略业务范围及协同机制（比如业务间的相互支撑及发展的逻辑关系），在组织设计时考虑的第一问题就是各组织职能应当承担什么样的业务及管理使命。这一使命将对管控和组织设计的细节起到决定性的牵引作用。

B 公司案例：该公司是一家基金化的商业地产企业集团，其业务范围包括基金募集与投资、综合体开发、商业经营与管理、资本运作与管理（远期）。企业战略规划中，确立了企业发展的基本定位是围绕持续投资和快速开发，建立以基金化运作为核心的“融、投、建、管、运”的全价值链发展模式。这一模式中，企业管理层突出强调“基金化运作为核心“这一发展思路和目标，在实践中要求围绕资本募集及运作为核心来组织业务流程和组织设置。

结合上文阐述，我们对其业务地图进行简要梳理，形成了如下的业务地图：

根据这一业务地图，结合战略规划的目标、业务协同的需要以及管理层对组织设置的期望，我们进一步描述各组织（部门）的使命，并从战略业务协同的层面推导出其业务协同及管理关系，如图3 所示：

这张图可以把各管理/职能条线的组织使命形象地展现出来，概括一句话即为“职能管理为统筹、基投线条为牵引、开发条线作执行、商管条线保增值”，建立了以总部管理职能（人力资源、财务资金等）为集中管控，统筹三大核心业务环节（基金、开发、经营）对应管理团队的整体管理逻辑。在这一管理逻辑中，依据各条线的组织使命及发展目标，通过管理契约、协作机制来保障整体战略目标（满足LP、GP收益目标）的达成；另一方面，这一管理逻辑也从战略的高度，将组织设计的需求明确无误地展现出来，以“组织使命”的形式对细化组织管控设计提供充分和严密的基础、依据。

2. 组织使命决定管控及组织设计

业务目标决定了组织（部门）应当承担的使命和任务，这一使命目标将通过何种形式实现，就是组织与管控设计的主要命题，具体包括管控设计、组织设计两个方面。所谓“组织管控设计”通常是指基于业务价值链对企业组织的层级、使命、定位、模式、职能、职权边界进行充分描述和界定的设计过程及方法。只有首先解决组织管控的问题，才会涉及到具体组织如何设计及运行的问题。而组织管控恰恰是基于业务和战略的要求，进行组织层面落地的基础和根本。也就是说，我们在进行具体的组织架构及相关配套制度或机制设计之前，应当首先对组织的层级进行评估、选择，对组织各层级存在的使命及定位进行清晰描述，对其核心职能进行描述和界定，并据此进行不同组织层级间的职权、权责的划分（大边界），策划出企业的“管控地图”。

其中，所谓的管控设计的主要内容包括五个方面：组织管控层级、组织使命及定位、管控模式设计与选择、组织职能细化描述、设定职权边界。并且在设计时应当遵循5 项基本原则：战略导向、定位清晰、管理渐进、价值链匹配、风险制衡。

另一方面，管理学意义上通常所说的组织设计包括组织结构设计、组织运行设计两部分内容。可见完整意义上的组织设计并非仅仅画一张组织架构图那么简单，而是要考虑承接管控意图的组织架构、运行机制两方面的考量。组织设计包括6 个方面的内容或步骤：职能与组织设计、权责边界规划、领导决策系统、业务汇报系统、监督制约系统、岗位规划与分析。在具体设计时应当遵循6 项基本原则： 战略导向、分工协作、统一指挥与分级管理、权责对等、有效管理。

上述B 公司案例中，我们基于管理逻辑，协助企业进行了详细深化的管控设计：

第一步，明确职能总部与各条线公司（事业部）的管控定位、各条线公司对项目的管控层级及定位。

第二步，依据上述业务地图及业务价值链对管控模式进行了深入设计，明确了“总部及基投公司控制前端、开发公司主控中端、商管公司主控后端”的总体管控思路；在这一基础上，同步设计了总部及各条线公司具体的组织结构及各自职能。

第三步， 依据“ 两级管控、三级管理”的总体思路，设计了“项目、条线公司、总部”的关键事项职权边界和审批流程，使管控模式及要点得到落地。

第四步，开展的组织设计， 对决策及专业委员会系统、业务信息汇报及传递系统、监督制约系统（包括业务制衡及独立监督）进行了设计和描述。

第五步，对总部及各条线公司的职能，结合管控设计及落地的需求，规划所有的岗位并对其核心职责进行了规划及描述，完成岗位说明书。

小结

当然，在实践中，战略与结构是相互影响的辩证关系。一方面战略决定业务范围及流程，从而导致结构的跟随变化；另一方面，结构的调整及变化又会反作用或影响战略的调整、甚至转向。

对于战略协同业务复杂、甚至多元业务发展的综合型地产企业而言，在组织管控及结构设计时，应当厘清业务逻辑，合理安排业务协同机制，并据此推导出合理、适用的组织管控模式及结构安排，使之更为有效的支撑企业战略的发展和实现。