文/郁文
作为一家重量级房企，绿地集团称雄行业前三甲已有多年。但这又是一家略显神秘的企业，作为暂未整体上市的规模型房企的典型代表，人们好奇于绿地的内禀发展模式、快速增长之道以及持续性的自我超越动力。
赛普咨询有幸自2012 年底起辅助绿地下属多个事业部进行管理体系提升，从而得以走进绿地， 触摸这家世界500 强企业的发展脉络。基于了解的深入，日渐赞叹其坚定而又灵活的发展逻辑。今且整理此文，用于行业标杆的实践分享。本文主要聚焦绿地的业务模式，暂不涉及内部管理机制和企业文化。
绿地的发展历程
绿地作为上海国有控股特大型企业集团，自1992 年成立以来， 几经革新和跨越，至今已发展成为横跨房地产、建筑、能源、金融等板块的多元化集团。在2013《财富》世界企业500 强中位列第359 位， 2013 中国企业500 强中位列第55 位，在以房地产为主业的综合企业集团中排名第1 位。
从房地产主业表现看， 自2004 年以来，绿地房地产销售收入维系了年均38.42% 的复合增长率，2013 年销售收入1625 亿（排名第二）、销售面积1660 万平米（排名第一），渐趋大成。
从发展期望看，绿地力争到2015 年实现业务经营收入超过5000 亿元，并跻身世界企业200 强。
整理绿地的成长历程，可初步解析出五大发展阶段：
观察绿地的发展可看出，这是一家不断在“变”的企业，从早期改制，到走出上海，到多元化布局，再到新时期业务升级，绿地的发展似乎始终充斥着紧迫感，不是因外界而变，就是自身求变。而每次的变化总能让企业产生跨越，正如2012 年绿地的口号“20 年后再出发”所诠释，持续的使命感、饥饿感是这家500 强企业发展的内在动力。
绿地的业务模式
绿地在行业广为人知的是其高增长、快周转模式。在行业利润率收紧的大背景下，众多房企转向快周转，然而绿地的“快”仍然独树一帜。以数据而言，与万科“5986”、恒大“8 个当年”的快速开发模式类似，绿地也有自己的内部衡量数字：拿地- 开工3 个月，拿地- 开盘6 个月。对各地项目无论产品形态是别墅、多层、小高层还是高层，集团给出的毛坯开工-±0.00 的指导工期均控制在65 天内；相应的工作前置成为普遍模式，包括设计前置、流程串改并等。在其“快速拿地、快速开发、快速销售、快速回款”的形式下，体现的是暂不追求单平米高利润，而重视开发和销售速度的思维。以2012 年公开数据分析，在万科、绿地、保利、中海、绿城五家典型房企中，绿地的销售面积位居第二，但粗算单价却排名末位，不及绿城的一半。
但绿地的“快”不是盲目，而是契合其整体战略模式和增长之道，其战略业务模式可表述为图4 ：
其中，“做政府所想，为市场所需”体现了绿地的拿地模式和项目选择，也是其增长的核心基因：因势而变，势在人为。在跟随政府和市场的脚步下，得以实现“低成本”，并通过“高周转”和“差异化竞争”，确保企业业绩和持续发展。
1. 做政府所想，为市场所需
《上海国资》曾经刊文评论， “绿地是上海市WEI一紧跟政府政策， 为全国服务的优秀房地产企业”。绿地集团董事长张玉良亦曾自评“我们做的都是政府需要的。取得政府的欢迎和信任的核心，是企业在当地的投资发展与当地的区域发展战略紧密结合，与当地政府的工作重心融为一体，并藉此驱动企业的发展”。观察绿地的发展历史到投资现状，莫不如是。
1992 年：上海自1992 年开始第一轮大规模市区旧城改造，需要大量动迁房。绿地积极参与第一批动迁房项目，两年后获取“第一桶金”并得到上海市政府嘉奖；
2001 年：江西南昌为开发赣江西岸新区，将市政府迁到西岸红谷滩，但彼时少有开发商跟进。绿地相信政府开发新区的决心，以每亩46 万多元受让200 多亩土地， 开发南昌首个高档住宅楼盘，取得了经济、社会双收益，自此开启了在南昌的10 余年深耕，并催生“新城综合开发”模式；2012 年绿地仅在南昌市即实现签约销售额65.4 亿，2013 年有望破100 亿。
2004 年起：相继在南京、郑州、大连、济南、武汉等地启动超高层项目，满足二三线城市政府求大求新的期望，也让企业多了与政府沟通的筹码，相对低价获取开发地块，超高层模式如火如荼。
新城/ 综合体/ 超高层代表着绿地延续至今的成熟开发思维，而近年来随着宏观政策和地方经济热点的转移，绿地又因势而变，瞄准了一些新的投资拓展领域：保障房建设、高铁商务区、产业地产。
A. 保障房建设：随着一二线城市市区旧城改造、保障房建设需求的日益增大，绿地以上海为启动区域，近年来加大了参与保障房建设的力度，期望分享政策和民意红利。2011 年绿地全国在建保障房面积即已占全集团总开工面积的20%。而在《绿地集团2012 年社会责任报告》中，集团在各地共投资建设了约500 万平方米保障房，其中上海地区约200 万平方米。
B. 高铁商务区：绿地是较早意识到全国高铁/ 城铁快速发展中地产机遇的企业。董事长张玉良多次表示在下一步的商业地产发展中，将更多聚焦各地高铁商业区的投资发展，期望在高铁带动的经济发展中获得联动收益。目前，绿地已在郑州、济南、徐州、南京等主要高铁枢纽节点投入重资启动开发。绿地对高铁临近地块近阶段多采用分块获取、联动开发的方式。2013 年1 月24 日，南京高铁南站G83、G84 两幅商业地块被绿地分别以底价11.07 亿元和17.93 亿元“ 秒杀“ ；2013 年6 月19 日绿地在南京南站附近又以9400 万底价获取G24 商业地块；以上三幅地块将联动打造”绿地之窗“， 而绿地之窗正是之前在郑州、徐州等地高铁商务区开发中落地的综合性产品。
C. 产业地产：基于行业企业的共识，以“产城一体化”为核心的产业地产本质上契合了地方政府拉动产业转型、推进产业新城建设的需求，同时也为企业以更低成本、更快速度拿地提供了必要杠杆。自2012 年第四季度起，为寻找下一个业绩撬动点，绿地集团亦启动了产业地产战略。在彼时，绿地认为“着眼2015 年5000 亿的业绩目标，需要房地产主业进一步做大做强，需要有除超高层、高铁站商务区之外新的业务模式来发挥更大的杠杆作用……产城一体化项目可成为房地产主业发展的新引擎。“基于此，绿地在总部商业集团成立了产业地产发展中心，强化政策跟踪和专业对接，并要求各地房地产事业部加大对产业地产投资机会的关注。至今绿地获取或已进入开发的部分典型产业地产项目包括：
从2013 年绿地在全国的新增项目资源分析，绿地正将产业地产作为房地产主业转型升级的主攻方向加以推进。张玉良曾透露，“绿地顺应‘产城融合’的新型城镇化导向，正在加快构筑平台化产业地产模式。尝试借力强势平台资源，迅速做强做大一批战略性项目。” 目前，绿地正以惊人的速度展开和东航、正大等产业巨擘的平台合作， 并正在开展金融产业、文化产业、泛港经济、高科技产业等四大产城一体开发模式的专题研究。
2. 政府- 企业双赢
“ 做政府所想，为市场所需“成为绿地持续增长的思维基因，并在此种思维下呈现出了多样的产品开发策略，这也是与万科等产品线成熟的房企一个较大的差异点。因为市场在变、社会和政府需求在变、城市更新的方向和方式在变， 项目开发自当因势而变。以南昌市为例，绿地10 年来的深耕，产品基本覆盖了住宅（别墅/ 多层/ 高层）、商业（社区/ 综合体商业）、酒店、写字楼、超高层、产业园区、行政中心、博览城、社会配套（教堂/ 休闲/ 公寓）等所有可能的大类形态。
但从投资回报的角度，灵活的投资和开发策略亦确实给绿地带来了社会、经济上的收益。正如绿地自评，“沿着地方政府改造城市的思路拿地开发”，能够最小风险的实现政府、企业的双赢。并且， 从房地产企业“土地资源逐利”的本质观察，多样丰富、贴合政府/ 社会需求的投资模式也给绿地带来了大量低成本、捆绑式的开发用地，确保了后期的销售获利。
以公开报道中可查阅的绿地郑州“会展宾馆项目”为例，郑州新区给予绿地集团的优惠政策除通常的奖励性补助、排他性承诺、配套服务支持外，还特别约定“以优惠价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发”；再如绿地和南京市政府的良性合作案例：绿地南京紫峰大厦，获取时楼面地价1000 多元/ 平方米，建造成本1.5 万元/ 平方米，最终售价约3 万元/ 平方米，在此过程中绿地收获了业绩和开发盈利，南京市树立起了世界第七高楼，并带动了城市形象、商业氛围和周边社区的繁荣。
小结
绿地的发展之道除了贴近政府和市场需求、灵活多变的业务模式外，还包括其始终秉持的危机感和阶段性有所取舍的发展思维、“快而不乱”的内部管控机制、强有力的执行力与势在人为的企业文化等。以上种种，绿地集团董事长张玉良自我总结为4 点：大势和环境、机制与体制、商业模式、优秀文化和团队建设。
以赛普的观点，如果用更为细颗粒度的词语概括，则是表3 所示的7 条。
限于篇幅，本文简单介绍绿地的业务发展模式，其发展之道的其他方面后续分享。