文 / 刘海宁

背景 ： 4年过百亿

上海红星美凯龙房地产有限公司(以下简称：红星地产)是上海红星美凯龙投资有限公司控股子公司。

2013年，红星地产预售金额突破百亿（104亿元），复合增长率（CAGR）一度超过120%。而在2010年销售额仅仅为17亿元，仅仅4年时间销售就超过了100亿元。

红星地产的快速扩张，与其土地储备、产品定位、设计研发、计划运营体系息息相关。基于对红星地产的长期关注，我们对其进行了进一步的分析，希望可以为同行提供参考。

一、基础：土地储备

俗语云：巧妇难为无米之炊。土地储备是房地产企业发展的基础，更加是快速发展的基础。再好的管理团队，没有土地，亦为空谈。

1. 充足的土地储备

依托于红星美凯龙集团成立的红星地产，进入地产界后首先进行的就是大规模的土地扩张，在2008 年内地房地产行业一片低迷之际，红星地产在多个核心城市中心地段低价储备了一批优质土地，平均土地成本在2000 ～ 2500 元/ 平方米之间，最便宜的仅有800 元/ 平方米。截止2013 年，红星地产的土地储备量已超过1200 万平方米。

2. 多元化的土地获得渠道

红星地产内部成立了土地拓展部门——投资发展部，负责土地信息的收集与整理。其次，红星美凯龙集团内发展中心（大集团范围内负责土地拓展的部门）也会将收集到的土地信息进行共享。另外，开发项目有可能来自于原家居MALL 的改建。信息获取后会经历两阶段的筛选：立项阶段和可研阶段。立项阶段主要由投资发展部和财务管理中心进行测算，商业部进行当地的租金调研即可；可研阶段则会由多部门介入，包括设计部进行规划强排、法务与财务部进行尽职调查、商业部进行市调等， 最后筛选出有投资价值的土地进行开发。

正是依托于充足的土地储备和多元化的土地获得渠道，短短四年，红星地产进入城市近20 个，开发项目超过30 个。

二、灵魂：产品模式

房地产行业中，有三种开发模式（重资产的BH 模式—-- 持有、重现金流的BS 模式—--- 销售、平衡BSH 模式—--- 部分持有部分销售）。红星地产采用类万达的BSH 模式——住宅反哺商业。在可研阶段，多部门进行介入，测算销售物业与自持物业各自所占比例，销售金额能够满足自持物业建设资金的比例。若测算出的结果无法满足公司规定的比例时，则放弃该地块。以三线城市举例，仅有当销售金额与自持物业建设资金比例达到100% 时，红星地产才会获取该地块。

这种模式，改变了家居连锁时期鸡生蛋（用商场租金赚钱）的模式，只要一笔投资，既可在住宅销售中获取利润，又可把住宅部分销售收益用于开发自持物业收取租金。既解决了现阶段的现金流，又带来了未来持续的现金流。

双MALL 模式，在一个标准的红星国际广场项目中，通常包含三块，一块是住宅，以开发系统为主；一块是以百货为主的综合体，以商业系统为主；另一块是家居MALL，以家居系统为主。

红星地产对自身产品的描述为“中高档商业综合体与有品位的住宅”。对于综合体，集团内部要求与万达形成对标， 装修标准要求比标杆高出30%，品牌档次要求比标杆高出15%（标杆要求20% 的商户至少是二线品牌），单价与万科持平。在这种高标准的前提下，采用适度的售价与租金，是红星商业具有核心竞争力的保障。同时，红星商业针对不同的综合体进行了系列化，目前设定了“晶海”、“爱琴海”和“星银海”系列。经历了多个项目开发以及充分研究后，红星地产设计了具有竞争优势的户型，并将其标准化，成为红星地产住宅的亮点。

三、核心：设计研发

强大的设计团队，对产品设计的高要求以及稳定的战略供方，成为红星地产快速发展的核心支持力量。

红星地产总部设置了设计研发中心，建立了一支近60 人的设计团队，按照不同的专业下设五大部门，分别是规划设计部，负责住宅建筑设计、室内设计和景观设计；商业设计部，负责商业部分的设计工作；综合设计部，包含结构设计和机电设计；幕墙设计部，主要针对幕墙进行专项设计；前期部，负责土地拓展、报建过程中的设计配合工作。专业细分为红星地产的设计管理工作精细化提供了支持。

设计由总部直接操作，与设计单位进行对接管理。从建筑施工图阶段开始由项目事业部进行对接，并且在不同的阶段，均有多部门共同参与，包括进行成本测算、与当地政府部门沟通、对商业（住宅）定位的持续跟踪，以充分保障和衔接各阶段设计成果以及产品定位策划，实现对产品设计高质量的需求。同时，对产品设计的高要求不仅仅体现在对设计质量上，亦包括对设计进度的把控。红星地产在内部流程中规定三天需要达到初步概念设计深度（总平面图、主要户型和主要指标确定），同时明确第一天多部门进行共同市调，第二天根据市调结果，进行头脑风暴，确定产品方向、规划布局以及建筑立面风格等。各部门根据头脑风暴的结论编制本部门所负责部分内容，设计部门进行初步概念方案设计。第三天进行方案评审，最终确定初步概念方案成果。在此基础上，红星地产从定位到方案设计成果定稿在一个月内完成。

能够支持红星地产设计方面快速发展的另一个原因是其拥有稳定的设计供方。经过集团认可，同时经过多项目合作后，红星地产拥有数家稳定合作的设计单位，能够迅速理解甲方的设计需求，并且高质量地反应于设计成果。

四、保障：计划运营

2014 年以前，红星地产一直采用着扁平化的管控方式，同时开发20 多个项目，下属公司大多为单项目公司，给红星地产的管理增加了复杂性，提出了更高的要求。每年年度会议时，总裁会根据当年的销售目标，给相关项目公司下达目标责任书，其中包括销售金额、关键节点时间等。如何能够在把控结果的同时，在过程中控制，最终实现快速发展的目的，成为了红星地产研究的课题。

合理编制项目计划。为了使计划的编制更具有科学性，避免由于在项目初期编制总控计划的不准确导致后续计划的调整，破坏计划的严肃性以及增加目标偏差的风险，红星地产采用两阶段计划编制的方法。第一阶段编制《意向项目前期推进计划》 ，该计划覆盖了从项目合作协议书签订至项目首次开盘的60 个节点，该计划需要在框架协议签订后的三天内，组织召开意向项目前期筹备会审议确定；第二阶段编制《 项目开发 总控计划》 ，该计划主要覆盖从施工到交付的节点，在开工后一个月内通过项目开发总控计划评审会审议确定。

同时，所有的项目开发总控计划的编制均由项目事业部完成。集团只负责三件事情，第一，工程运营管理中心组织集团各相关部门编制《项目开发总控计划》模板，并下发至各项目事业部，作为编制依据；第二，编制完成后的《项目开发总控计划》由工程运营管理中心、设计研发中心、成本控制中心、营销管理中心、项目事业部、商业公司共同审议， 并由总裁审批；第三，在《项目开发总控计划》的基础上，针对各项目事业部提取一级节点（全生命周期11 个节点）， 作为考核依据。

合理分级的会议体系。通过梳理、筛选，工程运营管理中心共梳理出红星地产42 个运营会议，总裁需要参与并审批的会议（一级会议）有12 个，执行总裁需要参与并最终审批的会议（二级会议）有8 个，其他跨部门重要会议（三级会议）共22 个。每一个会议都有明确的主题，避免会议无决策，提高会议效率，并且在会议开始之前要求所有上会资料准备完毕，以此倒逼各相关部门完善会前准备工作。（表1）