文/邓华先

JF集团的商管业务现状

    JF 集团是西南地区地产龙头企业，以住宅开发为主，在拿地过程中被动涉足商业地产。目前规划商业面积240 万方（含酒店、写字楼、服务式公寓），其中纯商业面积110 万方，项目近10 个，制定了区域领先的业务战略并规划了从社区商业到大型城市综合体三条产品线，目前以整体租赁方式开业项目1 个，待开业项目2 个，处在招商阶段的项目3 个，投资控股已开业商业项目1 个；不同档次的酒店项目8 个，其中待开业的自营式酒店1 个；写字楼和服务式公寓110 万方。大部分商业项目集中在公司总部所在区域，酒店、写字楼、服务式公寓项目则较分散。

从组织架构和职能上，集团设置有商业管理中心和酒店管理中心，但设立时间不长，人员缺编较严重，酒店管理中心负责人长期空缺。各城市公司设立有商业管理部，主要向城市总汇报，总部商业管理中心提供业务支持。由于目前还没有自营项目开业，所以暂时还没有项目商管公司。

核心问题一：商管业务如何定位？

按照对商业地产的业务定位，可以划分三种模式：成本中心模式、利润中心模式、重资产管理模式。

成本中心模式：所谓成本中心，是指商业管理部门没有收入来源，商业项目的销售收入和租金收益全部由地产开发部门的城市公司或项目公司获得，商业项目运作过程中产生的各项费用，如招商费用、企划费用、开业费用、运营费用， 全部由城市公司承担，人力资源成本由集团总部承担。成本中心模式常见在商业地产起步阶段的地产开发商。主要的问题在于容易导致开发部门和商管部门权责不清。另外，当商业项目快速增多时，商管部门的人员膨胀较快，会显著拉低整个地产开发团队的人均开发产能，影响奖金分配。在这种模式下，一线城市公司更倾向于将商管团队的人员与开发部门剥离。

利润中心模式：利润中心是指商管部门实行独立核算，从开发部门获得收入来源，常见的为代理模式。商管部门按照租金收入的一定比例计提费用，或者按照管理的商业面积收取费用。在利润中心模式下，商管部门能力相对成熟，商管部门与开发部门权责更明确。比如万达的商管部门就采用代理模式。

重资产管理模式：所谓重资产管理模式，主要是相对轻资产管理模式而言的，主要是以商业物业的产权转移为标志。在利润中心模式下，商业物业的产权归属城市公司或者项目公司；在重资产模式下，商业物业产权归属商业地产事业部或者商管公司。是商业地产开发走向成熟阶段的标志。（表1）

对于商业管理部门适用的不同业务定位模式，没有绝对的统一标准，这与企业本身所处的发展阶段、商业地产的业务战略、区域布局、资源保障能力等都有一定的关系。项目组通过分析下图1 所示影响商业地产业务定位的因素，结合JF 集团业务现状，对商管业务定位进行评估。

从评估结果来看，各方面资源及能力极不均衡，总体商管业务定位介于成本中心和利润中心之间。考虑到商业项目的开业时间及租金回报，因此建议设置过渡方案：目前商管部门定位为成本中心，3 ～ 5 年内转变为利润中心。

核心问题二：管控模式如何选择？

目前对商业地产业务可以有四种管控模式，如图2。

图2：四种业务管控模式

依据JF 集团业务定位、在目前总部人员缺编、管理能力偏弱的情况下可以采取集权式管控。对于酒店管理业务，由于酒店管理比较标准化，除一家自营酒店之外，基本采用委托管理的模式，目前对酒店业务适宜于采用操作型管控。对商业管理业务采用价值链管控。

核心问题三：管控层级如何设定？

    管控层级设定需要考虑区域内项目数量、项目品质要求、管理幅度现状、管理扁平化需求、集团管控能力。考虑到JF 集团在总部所在区域项目较多，项目的集中开业期在2015 ～ 2016 年； 异地项目较少且比较分散，营业期集中在2016 年，以及总部商业管理能力偏弱，存在集权的客观需求等因素，对商管条线设置二级管控架构，即对本地项目，总部商管中心直接管理本地门店； 对异地开业项目，设立项目商管公司，待总部所在区域商业项目逐渐开业，可以择机成立城市商管公司，统筹管理本区域内门店，形成总部- 城市商管公司- 门店的二级半管控架构。（图3）

图3：JF集团商业组织管控层级演变趋势

核心问题四：管控边界如何划分？

对于商业项目，在价值链管控模式下，对商业定位及规划、商业招商、商业推广、商业营运等四大价值环节，依据关键点操作、关键点评审、审批决策、标准制定及支持四种管控策略，确定具体的管控边界。对于项目开发阶段需要商管部门参与配合、评审、决策的事项，需要开发部门和商业部门进行具体的界定，以设计专业为例，在商业项目方案设计、体验区设计、室内装饰设计、照明灯光设计、水电气的专项设计等，都与住宅项目存在较大差异，在业务推进过程中需要商管部门提供支持或参与评审、决策。在此处不一一列举。（表2）

总结

永远都没有完美的解决方案，在咨询方案的实施过程中，随着外部环境的变化，客户的财务策略更趋保守，对部分问题也不断地出现反复.

商业管理部门定位是成本中心还是利润中心？这是商管部门的领导和员工都关心的首要问题，因为涉及到绩效考核和薪酬分配方案，在成本中心模式下商管部门可以和集团或城市公司吃“大锅饭”，而集团地产业务近年增长强劲。

商业管理中心和酒店管理中心是合并还是分离？主要考虑商业项目和酒店项目开业时间节点、人员到岗情况。在开业酒店较少的情况下集中管理更有利于共享资源，考虑到有自营酒店开业，以及方便引进人才，最终采用了分设的方式。

商业管理中心是否需要设立独立于集团的人事、行政、财务部门？在组织架构方案实施过程中也反复调整，职能放在商管中心还是集团并不重要，取决于集团管控的深度。

管控层级如何确定，有没有必要设立城市商管公司？商业管理部门需要参与开发过程中的哪些重要节点，采用何种形式？……商管部门迫切需要解答的问题还有很多，对目前大部分商管能力较为薄弱的地产企业，商业管理也在不断的试错、纠错的过程，没有一蹴而就的成功，就算万达地产也是在失败的项目上不断改进完善。笔者相信，正是在这些动态的微调过程中，企业的商业管理能力才能逐渐走向成熟。