近两年，起家于赣鄱大地的新力地产在业内的曝光越来越多，2017年底已经冲进房企50强，实现了令人欣喜的规模化发展。新力地产销售金额复合增长率近三年达到353.5%，近五年为214.3%。这么快的速度如何达到？如何面对快速扩张带来的风险?内部管理如何适配高速的增长？本文将一一介绍。
新力地产于2010年成立，多个产业并协同发展，目前已布局物业、便利店、商管、教育、养老等，并且取得了初步成绩。如“有家便利门店”数量已达近百家，成为南昌第一品牌、华中区域领先品牌，再如南昌象湖新力都荟广场年销售额1.7亿，租金收缴率100%，成为区域的商业标杆。
高品质发展是新力地产的一贯追求，其总体策略可概括为“4833”，即拿地阶段关注风险、利润等四大核心因素，高效运营八步法确保快开快建，三段式精细化管理保障产品高品质,360°悦服务保障全过程客户服务高品质。
新力地产战略布局区域为“4+X”，即聚焦以南昌为中心的中部区域、以上海为中心的长三角区域、以深圳为中心的珠三角区域、以成都为中心的西部区域四大区域，并在广西等区域作机会性拿地。董事长张园林曾说“城市选择谨慎进入，一旦进入要深耕细作，扩大市场容量”。在获取“4+X”区域土地时，新力“投资无定式”、“因城施策”，重点关注四大核心因素，分别是风险可控（尽职调查、市场风险）、快速开发（项目自身市场情况、团队管理能力）、资金使用效率（商务谈判、融资前置、快速去化）、项目利润（整盘盈利性）。
新力在环线城市的布局，典型代表是长三角的苏州和珠三角的惠州。一线城市基于解决“大城市病”的现实需要，在发展规划中设置人口控制“红线”、疏解城市产业，这将会进一步提升环线城市投资自住的双重属性。这些城市供需关系和市场环境相对健康，对风险的抵抗能力比较强。
新力在省域单核城市的布局，典型代表是中部区域的南昌、武汉，西部区域的成都，作为省域的单核城市，人口不断聚集，市场需求旺盛，房价上涨空间较大，短周期内风险程度较低。
从土地信息获取到土地获取一月内完成。拿地前完成各项重大决策，涵盖定位、方案、景观、一二级节点、合约规划等，通过前置会议决策把关键环节及要点定下来，总而保障拿地即可开工。
城市公司成本部门统筹投资成本测算，保证投资测算质量。各专业各司其职，相互协作，实现“七位一体”的决策机制，同时注重线下沟通，确保决策高效性与精准性。
集团总部对城市公司制定的项目一二级节点计划进行评审，并将其纳入城市公司年度目标责任书，并关联合伙人机制。城市公司制定三四级节点计划，并责任到人，总部对其进行监控。在节点计划管理上，实现管2级看2级的强管控模式，确保节点计划达成率90%以上。
新力通过不断推进标准化工作，达到缩短工期的目的，实现“提高速度，确保品质，降低成本”的效果。目前新力能够做到在拿地后7天出效果图，3-4个月示范区开放，5-6个月开盘。
新力要求示范区110天开放，并由总部组织联合验收，保障展示效果和蓄客时间，实现完美开盘。
不断研究和推进大穿插施工，升级施工工法，目前已实现铝膜+爬架+穿插施工的施工体系。
重视精装策划工作，建立五大样板，分别是场地交接样板、精装材料样板、精装工法样板、精装交楼样板、成品保护样板。
项目推进过程中，采用第三方检查、实测实量、飞行检查等多种检查方式，确保进度和品质，保证完美交楼。
历经七年发展，新力拥有全系住宅、城市综合体及商业创新项目3大体系，悦系、园系、湾系、社区型商业体、区域级商业购物中心、城市级商业综合体、超甲级写字楼、多功能精品公寓8大产品线。
新力地产创造性的制定三级管理的品质战略方针，由集团品质中心/客户价值中心、城市片区品质管理部、项目公司现场品控组成，三级联动，责权划分明确，工程条线与品质管理分类考核。
在管理组织的基础上，新力将产品线品质管理做到了极致，如产品线十六大管控动作、品质三段式管理法、四化建设与五大样板等。
产品线十六大管控动作：设计阶段（施工图纸）、策划阶段（材料管理、样板先行、工作面移交、工作交底）、施工阶段（隐蔽验收、停止点管理、九个评审、成品保护、过程数据监控）、交付阶段（竣工验收）、其他支持（培训与考核—宣贯培训、计划过程管理—计划与风险预控、过程资料管控—内页资料管控、施工专项管理—安全文明、职工专项管理—幕墙工程）。
品质三段式管理法：产品前期条件管理、产品过程综合管理、产品后期交付管理，共计28个管理动作159个分解动作，注重进度管理与品质管理的平衡。
四化建设与五大样板：材料使用品牌化、工艺标准精细化、品质管理全员化、交付品质全优化；场地交接样板、精装材料样板、精装工法样板、精装交楼样板、成品保护样板。
新力地产持续完善服务产品化的制度和标准，将无形的服务透明化和标准化，建立三维立体的服务体系，满足客户日益增长的高品质生活需求。同时，新力地产加强客户端产品前介管理，包括规划设计前介、过程质量前介等，从客户角度提供产品建议。
360°悦服务，旨在针对客户“购房、收房、居住”全过程的所忧、所想、所需，提供全方位服务解决方案。
准业主-购房
● 专业“顾问”服务：不仅是销售员，更是“置业”顾问；
● 阳光购房：红线内外不利因素公示、温馨差异提示，主张所见即所得；
● 全方位服务监督：第三方满意度调查、神秘客户暗访、400服务监督热线。 磨合期-收房
● 全方位过程质量管控：项目工程维修中心、物业团队，基于客户立场联合前期介入；第三方实测实量、分户验收，全方位诊断与完善；
● 工程进度告知：轻松获取工程进度信息；
● 特色交房服务：“一对一”尊崇陪验，专属收楼经理；
● 极致快修服务：集中交付期间10分钟高效响应，便捷无忧；
● 规范化报事管理：客户问题建档，专属维修工程师、物业楼栋管家全程服务追踪。 稳定期-居住
● 专业维保团队：楼栋专属维修工程师，15分钟快速响应，全覆盖回访监督机制；
● 自持优质物业：专属管家服务，九大安防体系，专业园林绿化服务，小区设施设备定期保养；
● 400服务监督：专属独立呼叫中心，全方位倾听，监督、推进问题解决；
● 幸福持续增值：丰富社区活动，构建人文社区；教育、商业等配套服务；新项目定期品质巡检，老项目专项改造升级。
在保持快速发展的同时，新力地产不断在组织上更新升级，在管理上迭代精进，实现适配发展和引领发展的目的。
新力地产明确并落实总部与城市公司的定位，加强总部平台化建设，适度放权激活一线，实现总部做强、城市做实、项目做快。
总部作为经营决策中心，构建投资决策、标准管理、资源整合、业务价值、经营监控五大平台，发挥平台效应。随着宏观环境变化与集团规模扩大，新力地产逐步加强总部融资管理、法务风控等职能，并不断推进各条线标准化建设，从而保障持续扩张的动力、控制快速增长的风险。
城市公司作为利润实现中心，是业务经营责任主体、关键业务操作平台。组织上建立一正五副的经营班子，且财务等受总部直管。在授权上，适当增加城市公司决策事项比例，提升城市公司自主性、积极性。依据城市公司项目数量的多少确定项目管理模式，分别采用片区制、矩阵制，提升管理规范性，实现组织价值最大化。
新力年度绩效激励包含绩效工资、年终奖金、专项奖、合伙人激励等多个方面，导向侧重各有不同。重点介绍合伙人机制。新力地产将跟投制度、成就共享、绩效管理有机糅合起来，实现“三位一体”。
合伙人分为战略合伙人和一般合伙人。将重要节点、重大事项的绩效考核结果应用于合伙人分红环节，根据考核结果适度扣减对应责任合伙人分红。如合同交付节点延迟将扣除战略合伙人100%分红，并受到降级等严重处理。重大安全事故等会根据相关性扣除不同人员不同比例分红。
基于跟投管理流程，加入成就共享因素。合伙人在投资时，在投资总额范围内可自由调节自有资金投入，享受公司提供的配资杠杆，但不低于季初/下限要求确定的投资本金。其中，城市总还可按季度确定共享比例。依照“本金>自有资金标准收益>分红”的优先次序，按“投资合伙人与大股东同比例”的原则进行返本及分红。对所有收益，没有提现时间限制，分红即可提现。
新力的规模化发展并非偶然，从企业定位到策略选择都有其深层内涵。新力的黑马之路可以为更多志在规模化的企业提供典型范本，但是每个企业都有其特性所在，借鉴标杆但走自己的道路，才是发展之道。