透过标杆掌握品质增长5大战略要素

—— 林华清  杨帆

前言

本文回顾了多家标杆企业发展之路的共性特征，阐述了实现规模化、有品质增长的千亿级地产企业可以重点关注的5大关键战略要素，对于类似愿景定位的房企具有一定的借鉴和参考意义。

失败的原因各不相同，但成功的要素却总是惊人的相似。赛普通过大量的标杆研究总结认为，实现规模化、有品质增长的千亿道路上，房企通常会面对5大关键挑战：土地储备、资金需求、人才培养、产品标准化、运营效率。当然5个关键要素并不能涵盖所有发展策略维度，在次不展开介绍，本文将从这5大挑战出发，总结标杆房企的成熟经验供希望实现有品质增长的房企参考借鉴。

一、土地储备

重点从土地广布局、多模式拓展两个方面来看标杆企业的土地储备策略。

1. 城市广布局深耕作

从战略布局来看，大部分房企在千亿前进驻的城市不超过40个，业绩3000亿左右城市数量超过60个。如万科，2016年共进驻65个城市，其中百亿级城市数量达到14个，一般城市43个，并且对于已进入城市均强调深耕，top20的城市贡献近80%的业绩。如碧桂园，2016年共进驻222个城市，一方面纵深到弱线区域，捕捉核心城市外溢型需求，降低拿地成本，提高利润空间；同时横向城市做宽，2016年碧桂园有80个项目获得当地市场年度或开盘销售冠军，85个项目在当地市场占有率超过20%。如龙湖，跨越千亿过程中4-5个核心城市占比始终超过50%，且单城竞争能力极强（2018年提出单个城市进入3年少于50亿，则撤销或合并）。

可以看出均衡型城市布局、快速扩张和深耕区域是推动业绩增长的重要保障。

2. 多模式拓展

合作发展成为主流趋势，通过多类型合作模式获得一定比例的项目或企业土地储备权益成为标杆企业常见选择。

如旭辉，在拿地策略上明确了“强化与合作伙伴组成联合体的方式获取土地”的原则，其合作盘逐年攀升已达70%左右，与开发商、资金方等合作对象分别实现资源互补，高速发展的同时分散开发风险。

在拓展模式上，除传统招拍挂外，企业可利用旧城改造、产业新城、特色小镇布局等方式获取土地。目前旧改仍以集体经济与房企协商为主，政府参与较少，部分旧改模式不仅仅包含旧改，还有配套设施建设、产业升级、景观建设等多个方面，政府更愿意与国企进行合作；产业新城如华夏幸福通过向政府提供包含开发、融资、产业服务在内的全套城市发展服务，打通土地财政各项环节，有效发展地方经济的同时分享发展收益，实现与城市共同发展；科技小镇如碧桂园“产城融合”，其核心是产业链带动下的产城融合发展，已成为碧桂园拓展的重要手段。

二、融资创新

1. 融资渠道

各大标杆企业为补足每年的资金缺口，在传统融资渠道的基础上，逐渐试水多元化融资渠道，如设立基金公司、引入战略投资者、资产证券化等创新渠道。

传统融资手段应紧跟政策方向，动态进行融资前瞻性规划，寻找突破空间，从目前监管大方向来看（2017年房企信用债规模从10244亿骤降至2402亿，海外融资暴涨至324亿美元），海外融资逐步成为现阶段房企的最佳选择。另外各类资产证券化产品逐步成为监管新宠，尤其是政策支持的新业务，如长租公寓，截止2018年3月已有7 单ABS产品产品获批，总融资规模250 亿元。

除此之外，企业还可通过股权层面引入战略投资者实现合作共赢。股权合作伙伴主要有以下几种类型：

从合作伙伴对企业的吸引力来看，国有金融机构应是首选，他们通常具备较强大的资金实力、信用背书以及政府交涉能力，且大部分不具备地产开发能力，主要以财务投资者角色参与，容易实现合作共赢。

2. 融资激励措施

在融资激励体系上,恒大鼓励城市公司提高融资效率，重点关注到款时间和金额，强化内部资金管理。每月由集团资金中心召开融资计划专题会议，根据管理监察中心、经营中心提供的基础数据，结合项目的证照办理、开工、开盘、贷款审批进度等情况下达开发贷及其他类型贷款融资任务确立基本激励内容。其奖励机制及扣罚机制如下表所示：

碧桂园融资专项激励按照融资业务开展，分为供应链融资和传统融资两类。传统融资奖金根据传统融资金额、奖励比例及各项调节系数确定，调节系数包括融资利率、融资效率、融资期限、担保使用、合作方是否使用融资资金、融入资金是否封闭管理、融入资金不可动用时间等。

另外，恒大及碧桂园均在地区公司内设置融资相关岗位和职能，承接总部下放的融资工作，拓展了公司整体融资渠道，有利于维护当地融资关系。

现金流是地产企业的生命线，融资的成功与否将决定这个生命线长度。在千亿进程中，为支持投资拓展的可持续性，地产企业应尽快加强从总部到地区的融资条线组织建设。融资职能应适当下沉地区，建立各地区公司的现金流意识，强化与当地金融机构的长期合作，加强相应的激励措施，实现组织与激励相承载，从而保障企业现金流的健康和可持续性。

三、人才培养

随着企业规模快速扩张，人才成为企业发展的一大瓶颈，大多数标杆企业通过“选英才、重培育”来进行人才梯队的建设。

1. 选英才

万科在规模发展的不同阶段，在社会招聘和校园招聘上持续发力，通过一系列专项招聘计划解决人才数量不足问题。在校园招聘上，万科重点引进思维活跃、潜力巨大的应届生人才。开始于2000年的“新动力”计划目前已累计招聘近2000人，均来源于全国知名院校，选拔程序严格，目前约30%的一线公司总经理出自“新动力”。此外，万科还于2016年启动“春暖花开”招聘计划，目标人员来源于世界名校、名企、著名商学院，主要为万科海外布局储备人才。

在社会招聘上，万科在100亿、200-500亿、1000亿时期分别启动了“海盗计划”（向中海大规模引进高级职业经理人，数量达60+，补足质量与成本短板）、“007计划”（挖人范围扩展到行业外的跨国公司，引进近40人，促进信息、客户和物业变革）、“千里马计划”（千亿时实施，范围涉及36城市，所需人才高达600名，覆盖范围从管理层到专业人才，为三千亿奠定人才基础），为公司的快速发展奠定了有效的人才支撑。

旭辉在人才引进上，主要通过打造完善的管培生体系，内外联动打造健康、向上、流动的人才体系。一方面，打造“旭日生”、“皓月生”两大管培生体系，吸引应届毕业生长期扎根；同时，从龙湖、仁恒、万科等房地产标杆企业，重金或超出行业水平的聘请到一批优秀的部门总及项目总，迅速加强了企业投资、设计、工程、成本等领域的技术能力和行业经验。从实践中，逐渐打造出一支优秀的业务团队。

2. 重培育

在人才培养方面，万科设置了公司内外部课程、双向交流、个人进修、外出考察等丰富的培训种类，将人才培养体系进行分级管理，通过一系列专项培养计划解决人才能级不足问题。

碧桂园则通过领导力发展项目，分级制定了新羽计划、展翼计划、领翔计划及涅槃计划对经理人进行培养，对应企业规模不断扩大中对各级别经理人的需求，在2010-2015年期间，通过领导力发展项目339人晋升为项目总经理/总部部门副总以上级别管理人员。

通过标杆案例可以看出，在企业快速扩张过程中，除了常规的分类分级内部培养机制建设之外，当业务的增长速度大于内部人才的培养速度，企业的人力资源应从“内部培养模式”过渡到“培养与空降相结合模式”。在校招上可借鉴标杆要求及相匹配的待遇，保证人才质量契合战略要求；同时，适时引进业内对标企业的核心专业人才，补充人才数量和能级缺口。

四、产品标准化

产品线依据企业的战略和愿景制订，产品标准化基于产品线展开，是对产品线的技术保障和管理保障。产品标准化是标杆企业实现快速扩张的基础保障，规模化的企业普遍都会基于成熟项目经验总结形成各自特色的产品线。

恒大在扩张过程中逐渐形成华府系列、金碧天下系列、绿洲系列、城系列等产品线，但与一般企业不同的地方在于，恒大的产品线落地非常坚决。恒大在设计条线上设有标准化设计管理部，负责标准化管理工作，在产品标准化落地执行过程中，恒大通过各个地方公司的图纸审查部，审核地方方案报建文本及施工图是否与集团下发项目平面及立面效果图有差异，并以此打分用于考核地方设计条线人员是否执行集团标准化要求，有效的保证了恒大图纸质量以及可以快速报建通过及建设，并且对集团标准化成果落地负有督查作用。恒大的产品高度标准化，有助于决策快、开发快，但各地区的本地化程度较低，对产品口碑产生一定的负面影响。

碧桂园的产品标准化工作由集团研发设计中心下属产品标准研究部牵头组织，已经形成了集团、区域、项目三级管理模式。集团层面负责组织标准化设计研发，建立标准化设计成果库，并组织标准化的推广和宣贯，如“劳斯莱斯”产品；区域层面负责推进产品标准化、监督产品标准化的应用并组织后评估；项目层面则负责应用产品标准化成果、反馈应用效果并提出改进建议。在具体实施上，碧桂园通过产品标准化形成通用户型库,并通过线上信息系统固化和分享，便于落地。

对于千亿进程中的企业来说，通常已建立初步的产品线体系，但配套落地的产品标准体系（采购标准、施工标准、服务标准等）仍需进一步完善。产品标准化的落地需要在集团级基础上尽快形成地区级标准，使标准化更契合当地需求，要定期根据市场情况优化相关标准，促进标准化的升级迭代；另一方面，标准化制定完善之后，应建立相应的组织或宣贯机制保障标准化落地。

五、高效运营

从“567”（5个月开盘、6个月资金回笼、7个月资金为正）到“456”（4个月开盘、5个月资金为正、6个月再投资）甚至“345”，不断提升的高周转运营体系是碧桂园实现快速发展的关键因素之一，其在运营策略上以经营为导向，明确了“1+3个3”的管理要求，通过以成就共享为主线，以3个坚持为中心，配合3个抓手，保证碧桂园高效运营管理的迅速发展。

● 1 条主线：成就共享，要实现一年内开盘、一年内现金流回正、自有资金年化收益率超过30%，以实现利益共享为导向。

● 3个坚持：

√ 坚持提前售，要做到卖多少建多少、不积存、适销对路、调整规划；降低预售门槛，资金提早回笼；科学组织，缩短工期，加快资金周转；

√ 坚持储光零，储地不存货、日光盘、零库存；

√ 坚持456,4个月开盘销售、5个月资金回笼、6个月资金为正。

● 3项抓手：抓工程质量和完美交楼，提升品牌号召力；抓资金周转和成本管理，提升核心竞争力；抓人才培养和人才引进，提升团队战斗力。

● 3种行为：合法合规；勤俭高效；低调朴实。

除了经营导向之外，完善的闭环运营体系及适配的绩效激励体系也是碧桂园实现高效运营的关键因素。

在运营体系上，碧桂园以运营目标为中心、以计划管理为主线、以阶段成果为标志、以关键会议为驱动、以运营信息为基础、以绩效评估为抓手，形成计划运营体系的闭环。

总结

根据行业标杆研究结果，对于希望实现规模化、有品质增长的房企可以从土地储备、融资创新、人才培养、产品标准化及高效运营五大战略要素对企业内部管理进行相应优化和借鉴，赛普也希望能够与更多企业一起探索规模化发展之路。